Methoden

Systemische Organisationsberatung unterscheidet sich von fachlicher Organisationsberatung durch die Vorstellung davon, was eine Organisation ausmacht und welche Rolle der Beratung zukommt.

Von Fachexperten erwarten wir, dass sie Fehler im System erkennen und Lösungen zur Behebung von Problemen anbieten können. Bei technischen Systemen funktioniert das, bei lebenden Systemen - und dazu zählen auch Teams und Organisationen - funktioniert das nicht. Zu komplex und zu viel Eigendynamik sind im Spiel.

Systemische Organisationsberatung geht bescheidener ans Werk und maßt sich nicht an, die eine „richtige“ Lösung finden und verkaufen zu müssen. Vielmehr geht es um die Begleitung von Prozessen, in denen Lösungen Schritt für Schritt überlegt, ausprobiert, angepasst und weiterentwickelt werden.

Systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass lebende Systeme autonom sind und sich über das Prinzip der Autopoiese ständig selbst erschaffen. Daher sind sie - anders als Maschinen - nicht so einfach von außen steuerbar. Beratungsansätze, die Lösungen nach „Rezept“ versprechen, sind daher mit systemischer Organisationsberatung kaum kompatibel.

Wie können Organisationen dennoch beraten und verändert werden?

Der Schlüssel liegt in der Kommunikation. Organisationen bestehen im systemischen Verständnis aus Kommunikation, die im Laufe der Zeit bestimmte Muster bildet. Diese kommunikativen Muster gilt es sichtbar zu machen, rückzuspiegeln und mit den Klient:innen gemeinsam Schritt für Schritt zu verändern.

Systemische Organisationsberatung hat daher sehr viel mit dem Einrichten, Verändern und Gestalten von Kommunikationsräumen zu tun.

Fragen spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie bringen nicht nur Informationen auf den Tisch, sondern erzeugen auch neue Informationen, lenken die Aufmerksamkeit auf bisher wenig oder nicht beachtete Aspekte und können damit wiederum neue Kommunikationsmuster iniziieren.

Das systemische Organisationsverständnis unterstützt mich nicht nur in der Begleitung von Organisationen, Organisationseinheiten und Teams, sondern auch im Coaching von Führungskräften und schützt vor der Versuchung, Führungskräfte und Mitarbeitende über reines Verhaltenstraining für die Organisation „herzurichten“.

Kommunikations- und Verhaltensdynamiken im ganzen System im Blick, können Vor- und Nachteile, gewünschte und nicht gewünschte Auswirkungen von Maßnahmen und Verhalten sowie Zukunftsbilder und Wünsche besser ausgelotet werden. Indem Teams und Führungskräfte konsequent zur Selbstbeobachtung und -reflexion angeregt werden, werden die etablierten, meist unbewussten Muster bewusst(er) - der erste Schritt in Richtung Veränderung.

Weiterführende Literatur:

Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte, Carl-Auer-Verlag, 2008

Frank Michael Ortey: Systemisch Führen. Grundlagen, Methoden, Werkzeuge, Schäffer-Poeschel, 2013

Dr. Gunther Schmidt hat den Hypnosystemische Beratungsansatz zu Beginn der 1980er Jahre durch die Kombination der Hypnotherapie-Ansätze des bekannten Psychiaters Milton Erickson mit den systemisch-konstruktivistischen Therapie- und Beratungsmodellen entwickelt. Er hat damit die systemische Herangehensweise um einige Aspekte erweitert, die für die Praxis in Coaching und Beratung höchst relevant sind.

Unwillkürliche Erlebensprozesse bringen es mit sich, dass wir (als Personen, aber auch im Team und in Organisationen) oft anders handeln oder uns anders verhalten als uns unser Verstand sagt. Deshalb ist es hilfreich, diesen Erlebens- bzw. Trance-Prozessen in der Beratung Aufmerksamkeit zu schenken und damit zu arbeiten: „Energy flows where attention goes.“ Dieser Ausspruch von Milton Erikson bringt es auf den Punkt. Veränderung wird demnach dann möglich, wenn wir unseren Aufmerksamkeitsfokus verändern. Das ist allerdings gar nicht so einfach, weil viele Erlebens- und Verhaltensmuster eben unbewusst und automatisch ablaufen. Hypnosystemische Beratung unterstützt dabei, die Aufmerksamkeit langsam und stetig zu verändern und aus den ungünstigen Problem-Mustern Schritt für Schritt Lösungs-Muster zu entwickeln.

Der hypnosystemische Ansatz von Gunther Schmidt zeichnet sich darüber hinaus durch eine radikale Wertschätzung der Autonomie und Kompetenz der Klient:innen sowie größtmögliche Transparenz aus. Probleme werden als „kompetente Lösungsversuche“ verstanden, die allerdings einen mitunter hohen Preis haben und in eine Problemtrance führen, in der der Zugang zu anderen, kreativen Wegen erschwert ist.

Berater:innen sind keine Experten, die die richtige Lösung wissen, sondern agieren als „Realitätenkellner:innen“, die Angebote zu Wahrnehmung und Deutung machen. Die Klient:innen prüfen mit ihrer eigenen Kompetenz und entscheiden autonom, was sie davon annehmen und was sie ausprobieren möchten. Ein transparentes Vorgehen hilft - ähnlich wie der psychoedukative Ansatz im ZRM - zu verstehen, selbst einzuschätzen und zu entscheiden.

Der hypnosystemische Ansatz leitet mich sowohl im Einzelcoaching als auch in der Begleitung von Teams und Organisationen. Nicht nur in der Gestaltung von Kommunikationsprozessen in der Beratung, sondern auch hinsichtlich der damit verbundenen Haltung der konsequenten Wertschätzung sowie Achtung der Autonomie und Lösungskompetenz meiner Kunden.

Weiterführende Literatur:

Gunther Schmidt: Liebesaffairen zwischen Problem und Lösung. Carl-Auer-Verlag, 7. Auflage, 2017

Werner Leeb, Bernhard Trendle, Martin F. Weckenmann (Hg.): Der Realitätenkellner. Hypnosystemische Konzepte in Beratung, Coaching und Supervision, Carl-Auer-Verlag, 2- Auflage, 2017

Vera Starker, Tilman Peschke: Hypnosystemische Perspektiven im Change-Management, SpringerGabler, 2. Auflage, 2021

Der in der Tradition systemischer Beratung stehende Ansatz von Dr. Klaus Eidenschink und seinen Kolleg:innen vom Hephaistos-Institut München hat meinen Horizont vor einiger Zeit noch einmal auf ganz neue Weise erweitert.

Der Anspruch der Metatheorie der Veränderung ist es, „vorhandene Theorien zur Dynamik von Psyche, Gruppen und Organisationen in ihrem Perspektivenreichtum integrativ zu nutzen.“ Dadurch, dass Widersprüchlichkeiten nicht aufgelöst, sondern zugeordnet werden, lassen sich gewisse Phänomene sowohl auf psychischer Ebene im Coaching, als auch auf Team- und Organisationsebene in der Beratung noch einmal ganz anders erklären und bearbeiten.

Die Metatheorie der Veränderung nimmt die inneren Widersprüche und Polaritäten von Menschen, Teams und Organisationen in den Fokus und bietet einen Rahmen an, in dem sowohl über Stabilisierung als auch über Veränderung gesprochen werden kann. Sie stellt die Notwendigkeit von Konflikten heraus und ermutigt, sich diesen zu stellen. Sie hinterfragt konsequent Optimierungsambitionen und wirbt stattdessen für die Förderung von Beweglichkeit in viele Richtungen. Sie stellt Entscheidungen und Entscheidungsprozesse in den Mittelpunkt und bietet eine Reihe von Leitunterscheidungen für diese an.

Die Metatheorie der Veränderung ist ein für das Verständnis von Team- und Konflikt- und Organisationsdynamiken sowie die Psychodynamik von Führungskräften und Mitarbeitende äußerst hilfreicher Rahmen. Ich nutze sie in der Konzeption von Beratungs- und Coaching-Aufträgen und in der Supervision mit Kolleginnen und Kollegen.

Weiterführende Literatur:

Klaus Eidenschink und Ulrich Merkel: Entscheidungen ohne Grund. Organisationen verstehen und beraten. Eine Metatheorie der Veränderung, V&R, 2021

Weitere Artikel finden Sie hier: https://metatheorie-der-veraenderung.info

Ziele umsetzen, Verhalten ändern, Neues lernen – das muss nicht immer Mühe und Anstrengung bedeuten. Konsequent an Ressourcen orientiert, kann Selbstmanagement auch lustvoll sein.

Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause haben an der Universität Zürich ein entsprechendes Training entwickelt. Es basiert auf psychologischen und neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zum menschlichen Lernen und Handeln. Zahlreiche begleitende Studien zeigen: es wirkt. Nicht nur kurzfristig, sondern langfristig.

ZRM® zeigt einen konkreten Weg auf, wie man Ziele, Vorhaben und Veränderungswünsche „gehirngerecht“ so formuliert, dass sie nachhaltig umgesetzt werden können.

Ein individuell aufgebauter Ressourcenpool und Hinweise für den Alltag sorgen zusammen mit dem Mottoziel dafür, dass es auch - und gerade - unter Stress gelingt, dran zu bleiben. So können auch eingefahrene Verhaltensmuster verändert werden.

Ich arbeite mit diesem Ansatz vor allem im Coaching, aber auch im Gruppensetting und bin immer wieder von den Ergebnissen fasziniert. Teilnehmer:innen und Coaching-Klient:innen berichten regelmäßig davon, wie sehr die Bilder und Motto-Ziele ihr Leben positiv beeinflusst haben und langfristig Wirkung entfalten.

Mögliche Themenstellungen:

1. Vorbereitung auf eine herausfordernde Situation

Neue, herausfordernde Situationen sind mit Stress verbunden und nicht immer haben wir geeignete Bewältigungsstrategien bei der Hand. Hier kann mit ZRM eine entsprechende Haltung entwickelt werden, die „von innen“ Stärke aufbaut und bei der Bewältigung einer konkreten Situation hilft.

Beispiele:

• ein wichtiges Bewerbungsgespräch oder Hearing

• ein erster öffentlichen Auftritt als Politiker:in

• der Start in die erste Führungsposition

• eine wichtige Verhandlung mit harten Verhandlungspartnern

2. Veränderung von ungünstigen Gewohnheiten

Wenn Gewohnheiten ungünstig sind, dann hilft uns leider die Einsicht alleine oft nicht, sie zu ändern. Vor allem wenn wir unter Stress sind, gelingt es nur sehr schwer bei gefassten Vorhaben zu bleiben. Hier kann ein Mottoziel helfen, auch unter Stress Zugang zu alternativen Handlungsmöglichkeiten zu haben.

Ungünstige Gewohnheiten können mit unserem Lebensstil zu tun haben, aber auch mit Umgangsformen mit anderen oder Verhalten in bestimmten Situationen.

Beispiele:

• Eine Führungskraft möchte ihr cholerisches Verhalten in Konfliktsituationen verändern und gelassener reagieren.

• Eine junge weibliche Führungskraft möchte sich in Situationen mit männlichen Verhandlungspartnern besser positionieren und durchsetzungsstärker werden.

• Eine Schuldirektorin möchte in Gesprächen mit der Behörde die Anliegen der Schule klarer vertreten.

• Eine Führungskraft möchte sich besser abgrenzen und öfter „nein“ sagen, um mehr Zeit für Führungsaufgaben zu haben.

3. Umgang mit Zielkonflikten und unangenehmen Pflichten

Wenn wir miteinander schwer vereinbare Ziele erreichen oder unangenehme Pflichten übernehmen müssen, dann kommt es vor, dass wir uns „selbst ausbremsen“ und uns wie „gelähmt“ fühlen. Mit ZRM können Zielkonflikte sichtbar und damit bearbeitbar gemacht sowie eine Haltung entwickelt werden, mit der das Unangenehme bewältigt werden kann.

Beispiele:

• Durch eine neue Unternehmensleitung ist eine Führungskraft mit Veränderungen konfrontiert, die sie nur schwer mittragen kann.

• Eine Abteilungsleiterin lässt ihren Mitarbeitern gerne viel Freiraum, ein neuer Mitarbeiter fordert jedoch „klarere Vorgaben“ ein.

• Eine gut ausgebildete junge Führungskraft ist sich unsicher, ob sie eine Familie gründen oder sich für eine neue Stelle bewerben soll.

4. Bewältigung von schwierigen Lebenslagen

In schwierigen Lebenslagen müssen wir uns schnell und ohne die entsprechende Erfahrung umstellen und unser gewohntes Leben - unter Umständen komplett - verändern.

Beispiele:

• eine chronische Krankheit

• ein plötzlicher Unfall mit langer Rehabilitationszeit

• die Pflege von sterbenden Angehörigen

• die Adoption eines Kindes

Mögliche Settings:

• Einzelcoaching mit ZRM®

• Teamcoaching mit ZRM®

• Seminare:

• Veränderungen und Ziele ressourcenorientiert angehen (ZRM®-Basisseminar)

• Aus ungeliebten Persönlichkeitsanteilen neue Ressourcen gewinnen (ZRM®-Aufbauseminar 1)

• Ressourcenorientiert meine persönliche Zukunftsvision gestalten (ZRM®-Aufbauseminar 2)

Nähere Informationen, zahlreiche Artikel zum Einsatz von ZRM® sowie Literaturhinweise:

http://www.ismz.ch

http://www.zrm.ch

Wirksamkeitsstudien:

http://www.zrm.ch/Wirksamkeitsst.html

Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (kurz: PSI-Theorie) von Prof. Julius Kuhl (Universität Osnabrück) ist eine systemtheoretische Persönlichkeits- und Motivationstheorie, die Erkenntnisse verschiedener Schulen integriert und die durch die moderne Neuropsychologie bestätigt wurde. Sie ist radikal neu und gilt als die zur Zeit differenzierteste Persönlichkeits- und Motivationstheorie. Mit ihrer funktionsanalytischen Perspektive ist sie für die Praxis höchst relevant.

Anders als bei typologischen Ansätzen liegt der Fokus der PSI-Theorie nicht auf genetisch bedingten Eigenschaften eines Menschen, sondern auf den Interaktionen zwischen den vier Erkenntnis- bzw. Funktionssystemen.

Wie diese Systeme innerhalb einer Persönlichkeit miteinander interagieren, hat großen Einfluss auf unser Befinden und unser Handeln. Darüber hinaus ist jedes der vier Funktionssysteme laut Kuhl mit einer bestimmten Gefühlslage und einer bestimmten Wahrnehmung verbunden. Dieses Wissen hilft in der Praxis ganz enorm, wenn es darum geht, ungünstige Verhaltensweisen zu verändern und die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.

Wenn Menschen ins Coaching kommen, haben sie meist eine mehr oder weniger klare Ahnung, worum es eigentlich geht. Das Problem ist aber, dass sie nicht wissen, wie sie „es“ in der Praxis umsetzen sollen (z.B. sich mehr zutrauen, vom Planen ins Umsetzen kommen, die eigenen Grenzen respektieren und schützen, klarer führen…). Mit dem Wissen um das Zusammenspiel der vier Funktionssysteme entstehen ganz neue und praktische Ansätze für Veränderungen und Persönlichkeitsentwicklung.

Darüber hinaus nimmt die PSI-Theorie die vier Grundmotive (Anschluss, Leistung, Macht, Freiheit) in den Blick und zeigt, worauf es ankommt, damit wir unser Potenzial leben und weniger Energie an den „falschen Stellen“ vergeuden.

Schließlich geht es in der PSI-Theorie auch noch um die Frage, wie wir mit Stress und Belastung umgehen, wie wir uns selbst „steuern“ können. Jeder Mensch verfügt über ein Bündel an Selbststeuerungsfähigkeiten, die uns helfen, unser Verhalten situationsadäquat anzupassen. Sie sind das Ergebnis unseres lebenslangen Lern- und Sozialisationsprozesses und können unser ganzes Leben lang trainiert und gestärkt werden. Die PSI-Theorie bietet auch hier viele praktische Ansatzpunkte.

Auf der PSI-Theorie aufbauend haben Prof. Julius Kuhl und seine Mitarbeiter:innen ein modulartiges Analyse-Instrument (PSI-Funktionsanalyse) entwickelt, mit dem sich sehr schnell die wesentlichen Ansatzpunkte für Veränderungen herausfinden lassen. Damit können Coaching-Prozesse wesentlich präziser und effektiver gestaltet werden. Ich empfehle eine PSI-Funktionsanalyse vor allem dann, wenn es um Themen wie Stressbewältigung und Lebensbalance, berufliche Neu- und Umorientierung, Motivation oder Weiterentwicklung und Übernahme von Führungsfunktionen geht. Und kombiniere sie häufig mit einem ZRM®-Prozess.

Nähere Informationen, Audio- und Videomaterial sowie Literaturhinweise:

http://www.psi-theorie.com

Positive Leadership baut auf den Erkenntnissen der Positiven Psychologie auf, die seit den 2000er Jahren zunehmend an Bedeutung in Forschung und Praxis gewinnt. Der Fokus der Positiven Psychologie richtet sich auf die Frage, was Menschen brauchen, um zu gedeihen („flourish“) und bringt damit einen Perspektivenwechsel von der Behandlung von Schwächen zur Stärkung von Stärken.

Seit dem Jahr 2011 steht das Akronym PERMA für die „Theorie des Wohlbefindens“ von Martin Seligmann und bezeichnet die fünf Kategorien, die sich als die für das Wohlbefinden von Menschen entscheidend herausgestellt haben: Positive Emotions, Engagement, Relationship, Meaning und Accomplishment. Der Wirtschafts- und Organisationspsychologe Dr. Markus Ebner hat dieses Konzept für Führung adaptiert (PERMA-LEAD® Modell) und um den Faktor „stärkenorientiertes Führen“ erweitert. Er forscht an der Wirtschaftsuniversität Wien zu den Auswirkungen von Führungsstil und Organisationskultur. Diese Forschung zeigt ganz klar: Mitarbeiter:innen bringen bessere Leistungen, sind zufriedener, verhalten sich flexibler, engagieren sich mehr und identifizieren sich klarer mit ihrer Organisation, wenn ihre Stärken gefördert werden.

Wie das in der Praxis geht ohne gleichzeitig die Augen vor Schwächen und Fehlern zu verschließen, zeigt Positive Leadership.

Mit den von Markus Ebner und seinem Team entwickelten PERMA-LEAD®-Testverfahren kann der Ist-Stand von Führungskräften, Teams und Organisationen in Hinblick auf die gelebte Praxis von Positive Leadership ermittelt werden. Darauf aufbauend können dann gezielte Maßnahmen überlegt werden, um eine positive und stärkenorientierte Führungskultur zu fördern.

Letztlich geht es bei Positive Leadership darum, Menschen, Teams und Organisationen nicht nur zu mittelmäßigen, sondern zu außerordentlichen Leistungen zu befähigen, ohne sie auszubrennen. Ein Gewinn für Mitarbeiter:innen wie für die Organisationen.

In den letzten Jahren haben zahlreiche Unternehmen Positive Leadership eingeführt und eine stärkenorientierte Führungskultur entwickelt. Dies hat auch Einfluss auf die Bewältigung von Herausforderungen. Eine hohe Ausprägung der PERMA-Faktoren geht mit einer positiven Grundstimmung einher, die wiederum eine Positiv-Spirale in Gang setzt: durch den Fokus auf Stärken, Chancen und Gelingendes, werden mehr und bessere Lösungen gefunden und Herausforderungen besser gemeistert. Dies hat wiederum Erfolgserleben zur Folge, was wiederum den Blick auf die Stärken stärkt…

Positive Leadership kombiniert mit einem systemischen und hypnosystemischen Ansatz kann in Organisationen Veränderungen von einer eher problemorientierten zu eher lösungs- und ressourccenorientierten Organisationskultur fördern. Überall, wo sich Zeichen von Resignation, Demotivation, gehäuften Krankenständen und hohe Fluktuation zeigen, kann dieser Ansatz hilfreich sein.

Weiterführende Literatur:

Ruth Seliger: Positive Leadership. Die Revolution in der Führung, Schäffer-Poeschel, 2014

Markus Ebner: Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Ein Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer, facultas, 2019

Daniela Blickhan: Positive Psychologie. Ein Handbuch für die Praxis, Junfermann, 2. Auflage, 2018